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推行精益生產需要克服的障礙和行動
來源:廣東谷唐企業管理咨詢公司          時間:2015.11.13

  精益的推行面臨著障礙,絕大多數企業都是一樣的。在一開始,我們信誓旦旦的推行精益生產,精益生產在很多的企業確實能夠在初期很好的被應用,會有很好的效果??赡苓^了一個周期之后,一個月內又反彈了。有很多企業的管理板目視管理做的很好,但是現場感覺是空的,沒有實在的東西,得不到很好的管理效應,員工的參與度、熱情逐漸降低,這些障礙和困惑產生的根源是如何產生的呢?

  第一點,我想談的是三現主義,也屬于老生常談,各大企業家都知道現場的重要性,要管理現場,要以現場為中心,現場就是我們管理者的天。三現主義:現地、現物、現時,過這個村之后就沒這個店了,時間一去永不不復返,現場發生的狀況也不可能恢復,所以要第一時間、第一時刻抓住產生問題的第一狀態;

  第二,全員現場關注,解決問題。要讓每一個人能夠參與到解決問題的過程當中。作為三現主義來講,現場操作的員工每時每刻都在現場,三現主義講給誰聽的?就是講給現場的管理者來聽的。作為三現主義,第一強調的是到現場的目的是什么?到現場是任務,到底什么任務?我們要理解到現場的目的是什么?第一,到現場要進行維持標準,你是管理者,現場所有的工作,所有的行為都是有標準的,你要進行維持。在維持的過程當中你就會發現問題,發現問題不是目的,要解決問題,要進行改善,要給員工創造條件。所以我們要清楚,到現場不是背著手走一圈跟員工聊聊天就可以了,到現場一定要有目的,今天到現場辦了什么事情,讓我很高興,我產生的價值;第二就是如何在現場工作,管理者有沒有標準作業?員工有標準作業,管理者有沒有標準作業,你的思考、你解決問題有沒有標準。如果能夠統一這樣一種解決問題和認識問題的標準,我們就能夠在一個平臺上進行對話,你的行動是統一的。

  我記得有一個豐田公司的高層說過,豐田公司就是一個人一件事、一個流,因為他達到統一了,我們思考問題、解決問題的平臺都是一樣的,所以我們也要進行標準作業,你的日常管理如何進行,你的異常管理如何進行。大家都知道發生問題的時候采取同樣的對策,每一個部門、每一個步驟思考問題的思維都是一樣的,所以也要建立標準作業,這指的是廣義的。

  第三,在現場要留下痕跡和記錄。以前我們可能面對現場很多的問題,到現場之后,很多的管理者,很多不同層面的管理者都到現場去。在現場是不是留下了我們的管理痕跡呢?今天去了、明天去了,一周以后又去了,你是不是還記得原來你曾經在這個現場、在這個區域發生過什么問題,解決過什么問題,現在進展的狀態如何?我們講PDCA就是要有追蹤,很多時候我們只把P階段做了,一句話,這個事情交給你們了,后面就沒有結果了,所以一定要留下痕跡和記錄,便于我們的管理。

  第四,就是要能夠發現問題。沒有問題是最可怕的。再有就是能夠處理、解決問題,讓員工能夠正常工作是最好的。

  要保持現場的關系,注重數據的同時要防止虛假信息的產生,一定要現地、現物的來衡量,很多時候我們對問題視而不見,如果領導者對問題視而不見,員工一定是視而不見。

  第二方面談的是現場落地的核心,如何行動?,F場行動一定是有標準的,而且是員工可執行的,員工不能執行的一定是有問題的。那么在現場,我們所營造的是什么?是能夠發現問題和能夠持續改善的氛圍,是每個人都能夠進行改善,都能夠參與改善,所以不要把它僅僅放在理念上,從我們原來祖宗留下的格物致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下,這是管理成長提高的途徑,也是人才成長的提升途徑,你的標準是什么,我們要達成的標準是要讓每個人知道你的工作進展狀態是什么,是正常還是異常,在這個狀態當中我們要能夠理解,我在這個職場當中,我在這個問題當中所處的位置和作用到底是什么,我不用再打電話問別人了,就應該采取這樣的對策,就應該采取這樣的行動。所以說一定要有清晰的管理流程,有了流程要讓每一個人都清楚,有了問題應該怎么辦。這是標準,我們管理者在點檢的時候要按照流程、按照標準來點檢。所以說有了標準以后我們看是不是要解決這些問題,要解決問題要進行點檢標準,要有這樣的氛圍。所以說記錄問題只是開始,解決問題才是員工關注到的支持。

  很多時候我們看一看管理圖表,這些圖表很多企業都在記,最后就會是證據,發現問題的時候你就會知道曾經某時某刻你怎么樣了,這些圖表都是管理者每天要進行分析和管理的,要把它作為一種趨勢,管理是什么,管理要管理預防,沒有出事我通過趨勢發展能夠判斷出即將出現什么事情,管理者作用就是管理、預防。

  第三方面就是有效的點檢和總結反省。點檢也要遵循標準,防止個人主義,防止隨意性。你的點檢路徑是什么,你的點檢內容是什么,你的點檢結果是什么,你后面如何跟蹤。

  第二塊來講就是要總結反省,有問題不要緊,我們一定要認真的總結和反省。標準是什么,狀態是什么,點檢的過程當中一定要立即實施處理問題的流程,在現場就實施,不要帶回到會議室,帶回會議室就給員工一種障礙,要作出表率。

  我們看一看,很多時候我們要建立這樣一種能夠如實說明問題、能夠心平氣和的看待問題。我們知道解決問題的時候也有"三不原則",不抱怨、不推托、不講原因,要說辦法。不要一上來就說是哪個哪個部門的問題,越說越扯,只講辦法,不講客觀,要建立一種實事求是的現場。

  第五就是尊敬人性,愉快的現場活性化,體現隨企業進步,能力提升。不要把員工當機器,適時的鼓勵和關懷,要詢問不質問。不要你應該怎么怎么樣,你為什么不這樣、不那樣?不要說你做這個有什么困難嗎?換一種說法,效果就會不一樣。

  從改善提案方面,第一要培養持續改善的意識,要不斷培訓,發現他們發現問題和改善問題的能力。

  第二就是注重引導實際解決問題的能力,管理者要引導。第三要營造氛圍,從黨政工團都要進行大力宣傳。第四就是組織和機制的保障,你要有這樣的組織對應這樣的事情,而且要快速。

  第六點就要要腳踏實地,不要貪求太多,做一個我們就要抓住一個,積一個果。一個企業不能一年兩年變成精益企業,一個員工的對面也不能半年、倆月就蛻變,他需要時間,所以我們要踏踏實實、腳踏實地,作為一種推行來講,要遠景規劃、試點進行,分布實施。


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